道家健一マイヒストリー

豊富な経験と実績をもとに、徹底的な現場主義で経営をサポート!
道家健一が「抜本再生」と「再生ファンド」にたどりつくまで

ノンバンクで経営の最前線を経験した強み

学生時代に「将来はコンサルタントになる」と心に決めた私は、まずコンサルタントとして通用する専門性を身につけようと、中小企業への融資を専門とするノンバンクを就職先に選びます。なぜ銀行ではなくノンバンクだったのかとよく聞かれますが、資金繰りに窮している中小企業に触れる事で、様々な業界のリアルな経営実態が垣間見え、修羅場も含めたいろいろな経験を積めるのではないかと考えたからです。

ノンバンクに入社した私は、がむしゃらに仕事をし、周囲に「マシーン」と呼ばれるほど融資と回収に明け暮れ、入社2年目には最大店舗であった本社で副支店長を任されるようになりました。その業務のなかで気がついたのは、「社長は意外と数字に弱い」ということでした。なぜお金が足りないのか、なぜ赤字になっているのか、明確な回答が返ってこないことの方が多かったのです。また、会社がうまく行っていない原因も、「数字の管理ができていない」ことや、「売掛金の回収がきちんとできていない」といった基礎的な問題にあることが分かりました。

そういう意味では解決できる事案がたくさんあり、資金繰り表を作りお金の出入りを整理したり、売掛金の回収問題などは、交渉の仕方などを教えることで危機を乗り越えられるケースも続出しました。ノンバンク時代のことを振り返ると、倒産寸前の会社ばかりにお金を貸していたにもかかわらず、倒産させたことはほとんどなかった、というのが現在の自信につながっています。

判断材料として「数字の感覚」を身につける

事業資金を貸すか貸さないか、貸すならいくらまで貸すか、そうした与信の実務を大量にこなすうちに、私は判断材料として「数字の感覚」を身につけました。中小企業の決算書というのは、粉飾とまでいえないにしても、多かれ少なかれ花が散らしてあるものです。その動機のほとんどが「お金を借りたい」ということでされており、それを見抜くには数値分析もさることながら、直感がモノをいいます。

決算書の数字を見ているうちに、経営者が何を考えどのように経営をしてきたのかが見えてくるようになると同時に、数字と会社側の説明と何かがしっくり来ないという感触を持つようになりました。この直感が大事で、数字だけでなく、現場で現物を見て実態を精査し、現実がどうかを見定めることで、場合によっては「貸さないことも親切だ」というくらいの気持ちで対応していました。

私がノンバンクにいたのは3年ほどでしたが、バブル崩壊後の不景気真っ只中にあり、銀行が不良債権処理に追われて融資を増やせない中、そのノンバンクは急成長しました。自由にいろいろなことをやらせてもらえる社風のおかげで、私も融資から回収まで幅広く勉強することができ、その生きた経験が現在を支えてくれていると思います。

資金調達コンサルタントから事業再生コンサルタントへ

フィナンシャルインスティテュート時代の写真①

ノンバンクを退社後、不動産会社の役員就任とコンサルタントとしての独立を経験し、その当時に出会った元銀行員のコンサルタントと共にコンサルティング会社をはじめることになりました。そこでは経営理念として、「すべての中小企業を元気にする」という言葉を掲げました。この頃は、ミニバブルと呼ばれ銀行が再び融資を伸ばし始めた頃でもあり、中小企業にも資金調達のニーズが高まっていました。そこで資金調達コンサルティングとして展開をはじめると、これが大当たりし、順調に業績が上がりました。

しかし、やがてあることが気になりはじめます。それは、資金調達で資金繰りをサポートした会社が、信用調査会社の倒産情報にポツポツと登場しはじめてしまったことです。調達した資金でせっかく危機を乗り越えても、その後、何らかの理由で経営が行き詰ったということになります。

この時、私は「調達がすべてではない」と痛感しました。資金を調達した会社が、その資金をどう使い、どう会社を良くしていくのか、立て直していくか、それを共に考えサポートすることがコンサルティングの核心だと気付いたのです。

そして、「資金調達コンサルティング」事業から「事業再生コンサルティング」事業へと方向転換し、会社全体の資金繰りや経営改善のサポートをはじめました。

そんな折、リーマンショックという世界経済の大きな転換点を迎え、それに伴い経営危機を迎えた多くの中小企業が私たちの門をたたきました。

酒屋さんの2階の小さな事務所で始めた私たちでしたが、そこから多様な経歴を持つ社員を集めて組織化し、東京・大阪・名古屋・福岡の4拠点に展開。社員60名、顧客350社、年商7億強へと成長させることができました。在籍した約8年間での相談件数は1万件超、顧問先数は累計1000件を超え、私自身もコンサルタントとして100社を超える企業のコンサルティングに従事しつつ、初代の東京コンサルティング部部長兼コンサルティング部本部長に就き、社内ノウハウの共有に貢献するとともに、全社の顧問先を統括してきました。

そうした環境にありながらも、私は新しいチャレンジとしてそのコンサルティング会社を離れ、事業再生コンサルティングを行いながら事業再生ファンドの運営を目指す株式会社リンクソートコンサルティングを設立したのです。

顧客企業1社の倒産が私に意識変革をもたらした

振り返れば、これまで多くの会社を再生させることができた私ですが、事業再生コンサルティングを始めた当初、1社だけ、思いに反して倒産させてしまったケースがあります。順調に多くの事業再生を成功させてきた私にとって、倒産という結果になった事例は後にも先にもこの1社だけでした。

その会社の社長はバイタリティーがあり、性格も非常に良い方でした。しかし、いい人すぎることが裏目に出てしまったのです。自社の資金繰りが苦しいにもかかわらず、取引先から「なんとか払ってくれ」と頼まれると、お金を払ってしまうのです。

ある日、仕入代金や外注費の支払にはまだまだ交渉の余地があったにもかかわらず、わざわざ銀行で手形用紙を発行させ、約束手形を振り出そうとしました。私は「手形を振り出しては絶対だめです。倒産につながります」とアドバイスしたのですが、結局社長は私が知らないうちに手形で支払ってしまいました。

社長は期日までに何とかなると思っていたようですが、案の定、手形を決済できず、その会社は倒産してしまいました。倒産を知った時、コンサルタントとして私の脳裏を走馬灯のようによぎるものがありました。こんなことになったのは自分が本気で取り組まなかったからではないか、という自責の念に駆られたのです。その時を振り返ると、悔しくて、悲しくて、涙が何度もこみあげてきました。そして、こんな経験は二度としたくないと思いました。

それ以来、私は甘い考えを捨て、場合によってはクライアントとケンカもしなくてはならないと覚悟しました。自分の会社を経営するのと同等の気持ちで、すべてに真剣に対処すること。それがクライアントへの真の貢献だと考え直したのです。

後日談ですが、その倒産した会社の社長は私たちのサポートもあり、数年で再起することができました。現在は、東南アジアと日本を結ぶビジネスを展開しています。先日も「日本でできなかった“やりたいこと”を海外で実現できそうだ」と元気に話してくれました。私にとって倒産を経験した経営者がふたたび立ち上がってくれるのは、本当にうれしいことです。

この体験が、「社長の想いを未来へつなげる!」という、リンクソートコンサルティングの経営理念の根幹であり、会社名にもその想いが込められているのです。

事業再生の先にある抜本再生

思いに反して倒産させてしまうという経験をした私は、その後、事業再生において独自の視点で取り組むようになりました。周囲のコンサルタントが、資金調達やリスケなどの対処療法ばかりを行う中、問題の根幹が何かを見極め、それを抜本的に改善する方法を考えるようになります。

それを現在の会社で体系化したものが、倒産回避マネジメントであり、生き残るための5つの抜本再生基準なのです。

現在も、事業再生コンサルタントを名乗り活動しているコンサルタントの中には、資金調達や資金繰りの調整を行うだけのコンサルタントが多く存在します。本来は、資金繰りを良化させるだけでなく、当然のこと、事業の再構築を図り十分な事業利益を確保していけるようにならねばなりません。

それにも関わらず、それをしていない、またはしたくてもできないコンサルタントばかりが目につくようになってしまいました。そうしたコンサルタントに当たってしまった中小企業はどうなるのでしょうか。その最たる例が、実質的に銀行の返済条件緩和交渉だけを行う、いわゆる「リスケ屋」といわれるコンサルタントではないでしょか。

中小企業の側からしても、確かに一時的には資金繰りが良化し一息つけるのでしょうが、その先は果たしてどうするのでしょうか。その状態を永遠に継続できるとは到底考えられません。今になって、これからどうすればいいのか、そう思い悩んでいる中小企業も多いと思います。

私は、業界に蔓延する、こうした現状対処しかしない、できない事業再生コンサルタントに一石を投じるため、あえて事業再生ではなく抜本再生を目指すようにしたのです。

逆に言えば、そうでなければ、私たちの経営理念である「社長の想いを未来へつなげる」ということは到底果たせるはずもありません。

再生ファンドへの挑戦

私の考える事業再生ファンドとは、経営不振の中小企業の要望に応じて「資金」と「人材」を供給し、一段と再生スピードを早めていく手段に過ぎません。一時的に株式等を取得し、自らリスクを取りながら現経営陣と共に経営再建を行い、企業価値を向上させていきます。そして、経営が改善した時には、経営陣に改めて株を買い戻して頂くことを基本とし、売り手良し、買い手よし、世間良し、の三方良しを目指します。

この事業は、私がこれまで学んできた『金融』×『不動産』×『事業再生』の集大成であると考えており、多くの方々にご協力を仰ぎつつ必ず実現させていきたいと考えています。

いつも心のどこかにあった父譲りの「武道極意」

今になってこれまでの道のりを振り返ると、小学生の頃に父から教わった「武道極意」がここまで私を導いてくれたような気がします。それは友人との関係に悩んでいた時に父から送られた次の言葉です。

降り掛かる太刀の下こそ地獄なれ
踏み込んでみよ 極楽もあり

リンクソートコンサルティング代表 道家健一

この「武道極意」は、敵に襲われた時にじっとしていても斬られるだけであるから、自ら踏み込んで道を切り拓かねばならない、という意味合いだと理解しています。

当時いつも出張に出ていた父が、私の机の上に置いていったものです。父が何を思って小学生のわたしに武道極意を教えたのか分かりませんが、これは個々の局面ばかりでなく、人生全般についてあてはまるもので、父亡き今、私の座右の銘のひとつになっています。

振り返ってみると、私が資金繰りの厳しい中小企業の再建を仕事にしているのは、天命であるかのような気がしてきます。

現在、私は自分が設立した株式会社リンクソートコンサルティングの代表取締役として、「社長の想いを未来へつなげる!」という経営理念のもと、経営に問題を抱える中小企業の再生に取り組んでいます。経営、法務、税務をトータルに取り扱い、現状対処に止まらない抜本的な再生をめざし、武道極意を行動基準として、今後も前進していく覚悟です。

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